领导艺术实战教程课程教学大纲
主讲：顾晓鸣
注明：以下文字因是扫描，有文字误差，以电子教材为准。敬请谅解。
教材参考书目
《现代企业领导艺术》 约翰·科特 著 哈佛商学经典译丛 翻译：史向东 颜艳
约翰·科特是上世纪八九十年代美国企业研究领域的带头人，他们提出的许多观点近年来一直受到企业经济、管理界的关注和好评。本教材出版于上世纪八十年代末。
教学与学习目的
N ·罗斯·佩罗（H. Ross Perot）（美）是一位充满信心的人。像他这样的一些人都坚信成功的领导是当今社会中一个十分重要且经常被忽视的因素。他在批评美国社会表明自己的信念时，有这样一段可以影响我们一生的话：“我国的政治和企业舞台迫切需要领导活动。缺乏领导活动是增强本国竞争力的最大障碍。”他把缺少领导活动说成是 “最大障碍”当然言过其实。但在现实生活中，在我们职业成长的过程中，我们在许多时候不一定缺少的是资本、人才、资源，而应该是需要我们具有一定的领导者的素养。这是我在研读这本教材后，认为应该成为在家庭教育EMBA班中开设《领导艺术实战》课程的唯一的理由，也应该成为我们的学习目的之一。
教学安排与学习计划进度
现代企业的领导艺术
第一篇 现代企业的领导艺术
第一章 不断变化的企业环境——当前成功领导艺术的重要性
竞争激烈程度的变化
对领导艺术的需求不断增长
进行成功领导的困难不断增大
领导艺术充分或欠缺的影响日益增长
第二章 领导者的作用——现代企业中成功须导的含义
领导的定义
对领导作用的一项研究
对成功领导的最新研究
领导作用与企业家活动
对领导作用的思考
第三章 领导者的形象——实施成功领导对个人的要求
必要的个人素质
对比例证：管理所需的个人素质
个人素质的原由
第二篇 企业领导不力情况的考察
第四章 “韦斯特制品”公司案例——一家领导乏力公司的考察报告
杰拉尔德·斯坦顿的故事
韦斯特公司的根本问题
问题存在缘由
第五章 问题缘由——“韦斯特”类公司管理不善原因小结
第六章 问题的广泛性——“韦斯特”这类公司到底有多少？
对企业引进、培养、稳定和激励领导人才状况的考察
对当前实际做法适当程度的考察
考察问题的历史原因
对调查资料的分析结果
第三篇 在管理队伍中形成领导环境
第七章 具有良好领导环境的公司——造就非凡管理队伍的做法
管理上表现出色的公司在做法上与众不同之处
十五家公司在行为方式上的突出点
复杂的人员补充工作
良好的工作环境
挑战机会
领导素质的早期发现
计划培养
第八章 超越实践的作用降低短期经济压力、避免本位主义的方法
各级管理人员的作用
企业文化的作用
机构、制度和政策的作用
企业主管的作用
总体模式、可能的前提条件和含义
第九章 领导数量扩大、质量提高——目前要采取的措施
案例：“伊斯顿信贷（EASTERN FINANCE）”公司的故事
案例：布里斯托尔一迈尔斯（BR1STOL 一 MYERS）公司故事
案例：克莱斯勒公司的故事
案例：爱德华·罗宾斯 （EDWARD ROBBIN1S）的故事
第十章 领导数量扩大、质量提高——还要考虑的因素
对管理工作的思考
对领导行为的思考
对管理人员职业生涯的思考
对人事专家作用的思考
对进行全球业务管理的思考
对竞争优势源泉的思考
主讲备课
第一章 不断变化的企业环境——当前成功领导艺术的重要性
解读：长久以来，领导 一直、也许永远是人类事务中的一个重要因素。但近来，由于企业环境发生了两个根本性改变，管理工作中对领导艺术的需求，以及进行成功领导所面临的困难，都大大超出了人们的认识。
列举：黑海、红海、蓝海、绿海战略发展。
世界服装企业发展演变——90天到12天。
教材上列举了通用汽车公司案例很有启发。
这些变化对领导人才的素质要求越来越高。
思考亮点：对领导需求不应停在管理层上。
案例
西班牙的沙拉12天、珠海威斯曼由过去180天降到15天。
案例
以前，五六十年代管理通用汽车公司的那些人认为当时自己生活在一个安稳而缺少竞争的时代。这种想法让人难以确信。但与近些年相比，他们的确是生活在那样的时代。在 1955年，通用汽车公司拥有一个不断扩大的市场，但只有二三个真正的竞争对手。而在今天，能与这家么司相抗衡的公司有十多家，且它们中的大多数是外国公司。
案例
百事可乐公司 （Pepsi Cola Company）的发展过程就不足为奇。1955年，百事可乐公司是一家拥有 1900 名员工、年产 6 亿美元软饮料的公司，它的大部分产品当时是在美国本土销售。25 年以后，这家公司已发展为一家拥有超过 10万名员工，年销售额为 60亿美元的公司。公司出售的产品包括软饮料、快餐食品、速食食品，同时还经营航空业务，包括北美货运航线和李威汽车运输公司（Lee Way）、体育用品 （Wi1son）等。并且，公司从一百多个海外市场获得了相当丰厚的利润。客观他说，要在1955年对这家公司实行有效领导也并不是一件容易的事；但到了 1980年，由于领导的重要性提高了，肯定就更难了。
案例
指导师指导10个人发展到100个、200个，指导的原理都是一样的，有许多是可以复制的，但结果是我们的指导师的指导效率大大提升。在这样一个发展过程中，需要我们指导师具备的就是要有领导者的素养。
第二章 领导者的作用——现代企业中成功须导的含义
领导的定义
“领导”一词在日常交流中，有两种基本的使用方式：
（1）指主要通过一些不易察觉的方法。鼓动一个群体的人们或多个群体的人们朝着某个方向、目标努力的过程。
（2）指行使上述鼓动过程的那些人，在日常生活交往中。 第二个定义最常使用。然而本书中，我们一般按第一层含义为这个词定义，把它视为一个过程。而不是当作人的一个群体。日常生活中 “好的”或 “成功的”领导这些同汇的用法包含了多层意思，但最基本的只有一点——即 “好的”领导鼓动人们朝着真正给他们带来长期最大利益的方向努力，而不会引导人们走向绝境。 “好的”领导不会浪费他们的稀缺资源，也不会造就人性的阴暗面。就这层意义来说，人们认为阿道夫·希特勒就曾表现出很强的煽动性，然而这种煽动性显然不是成功的领导作用。采取这样的定义，一般来说不管在什么情况下，搞清楚有没有领导行为要比搞清楚是否为成功的领导来得容易（如果对此心存疑窦，不妨问间美国民众，到底是杜鲁门，还是艾森豪威尔在担任美国总统期间领导得更好）。这一点很难说得清。正是由于这一原因，在对现代企业的领导作用做出讨论前，必须注意这样一些实例，这些实例在领导的成功与否的衡量标准上有合理的共同尺度，由于本书撰槁于 1987年，我们首先看看这样一个实例。
艾科卡：对领导作用的一项研究
在民意调查中，“近年来成功领导企业的最佳典范是谁？”这一问题迄今为止，最多的回答是：李·艾科卡（Lee lacocca）。实际上没有人能确信艾科卡真的就是最好的典范 。但很清楚的一点是，他给克莱斯勒公司带来了某些东西，而这些东西正是许多其它企业渴望得到的。70年代中期，在艾科卡接管克莱斯勒公司以前.该公司的平均资产收益率约为负百分之八。换句话说，它在停业。1984 年间和 1955 年间，艾科卡接管公司后，重建高层管理班于，进行产品的改进，归还了巨额政府贷款，两年平均资产收益率（ROA）接近正 20％，不管以后克莱斯勒公司以后会怎样，就现在来看，从任何角度来说，这都是巨大的、十分引人注目的转变。
成功领导者的共性的结果是：
（1）一个关于该怎样做的设想，它需要考虑到所有有关人员的合法利益。
（2）为实现上述设想，作出的一种战略安排，这种战略安排充分认识到了各种主要的相关环境因素和企业内部因素。
（3）一个资源协作体系，为实现上述战略安排而进行的大力协作。
（4）在这个协作体系中，有一群情绪高昂的主要成员，他们承担着实现上述目标的责任。
综合性企业的成功领导过程
1.制定变革规划
a.内容包括企业能够并且应该实现的设想
b.设想要考虑有关当事人的长期合法利益
C.规划包括实现上述设想的战略安排
d.战略安排要考虑所有相关的企业和环境因素
2.建立强有力的实施体系
a.这一体系包括与各主要实力派之间的支持关系，这些实力派是实现战略安排所需的
b.这些支持关系足以导致服从、合作。有必要的话，还可建立联合组织
C.包括一群热情高涨的核心队伍成员
d.一支负着把设想变成现实这一 责任的核心队伍
对领导作用的思考
领导作用在研究上是一个难题，观点林立。众说纷纭。然而，在现代综合性大企业内，对有关它是什么这样的问题可以有个基本了解。这里所给出的基本结论可以总结如下：
1.首先，综合性企业中对经营活动的有效领导是提出对企业未来设想的过程，这一设想考虑到了参加活动成员的长期合法权益。其次，它是一个在设想的基础上制定战略的过程，并逐步实现上述设想，第三，它是寻求主要实力人物的支持的过程，这些人的合作、服从、或联合是推动设想逐步实现所必需的。最后，它是激发主要参与人员积极性的过程，这些人的行动是完成战略的关键。
2.在这种情况下，虽然领导与管理共存，但两者并非是一回事。事实上，在当前的管理工作中越来越需要这两种东西。从根本上来说，管理是计划、预算、组织和控制某些活动的过程。这一过程或多或少是借助于科技和权威专家来进行的。
3.这种领导作用也同企业家活动既有相似之处，又有不同之处。成功的企业家是些很难通融、十分固执，而又考虑问题不周全的人。他们经常是这样，但也并不总是这样。只要他们不当企业主管，就不适宜于在综合企业中任职。
4.这里所讨论的那种领导作用并不是企业主管或最高管理层所特有的。事实上.在企业的各个组织层次都能找到它，而且对它的需要在不断增长。如果没有这种领导，企业好像就难以对付今天复杂而竞争激烈的企业环境。
5.不管现实中这种领导作用的表现是抽着雪茄，声音粗哑，哼小曲乘粉红色凯迪拉克车，还是一些格调更低的东西。总之，不同企业、同一企业的不同层次可能都有很大不同。这种差异与特定的环境有关。例如，不同类型的人、不同的业务性质和业务规模、领导的表现就不同。从某种意义上来说，与成功领导相联系的领导方式和风格好像经常与它所处的特定环境相适应。
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